Клиент: компания, которая продает асфальтовые и бетонные заводы, строительное оборудование. С представительствами в ЦФО, СЗФО, ПФО.
Формулировка задачи: найм менеджера по продажам, который смог бы открыть представительство компании в ЮФО. Это перспективный регион с длительным сезоном ремонта дорог.
Пока эта позиция остается открытой, компания недополучает 144 млн рублей в год потенциальной прибыли.
Контекст
Раньше сотрудников на ключевые позиции находили СЕО и коммерческий директор компании — через личное знакомство и связи. Но с 2023 года эта схема перестала работать, так как ужесточилась ситуация на рынке труда и стало меньше квалифицированных специалистов, особенно менеджеров по проектным продажам.
Компания упускала крупную часть рынка кандидатов, опасаясь нанимать менеджеров: продукт сложный, цикл продаж длинный, а в регионе поиска не было ни одного специалиста с нужными навыками. Не было понимания, кто именно должен продавать, где таких искать и как запускать продажи в ЮФО.
Как мы решали задачу
Сначала мы провели глубокий анализ рынка. Затем составили с заказчиком детализированный портрет нашего идеального кандидата и разработали стратегию подбора:
1. Определили локацию, где наибольшее количество релевантных кадров по ЮФО: Краснодар.
2. Составили очень подробный портрет нужного кандидата: проактивный с отличными коммуникативными навыками, разбирается в строительстве и строительной технике, с опытом продаж в b2b и в проектных продажах с чеком 2 млн, умеет самостоятельно искать клиентов и выходить на ЛПР.
3. Выявили, что предлагаемый заказчиком уровень зарплаты ниже рынка, и порекомендовали его поднять. А также предложили сократить количество этапов найма, чтобы не упускать ценные кадры.
Стратегия подбора оказалась верной.
Препятствия
В процессе собеседований мы столкнулись с возражениями кандидатов: каким будет их доход (состоящий из оклада и процента с продаж) до первых сделок? Продукт сложный (бетонный или асфальтовый завод), цикл продажи может длиться год и все это время сотруднику пришлось бы получать только небольшой оклад.
Обсудили ситуацию с заказчиком и решили не повышать окладную часть, чтобы не привлекать кандидатов, которые хотят просто «отсидеться». Мы предложили решение, которое понравилось обеим сторонам.
Параллельно с продажами сложного основного продукта сотрудник мог продвигать мелкую строительную технику. У нее короткий цикл сделки и хорошая маржа. Так, с одной стороны, заказчик не стал бы переплачивать, а с другой — новый сотрудник чувствовал бы себя более стабильно.
Заказчик идею одобрил и мы стали рассказывать кандидатам об этой возможности. На такие условия менеджеры по продажам откликались охотнее.
Результат
Мы отобрали трёх наиболее подходящих кандидатов и представили их заказчику. Один вышел на стажировку, выполнил KPI и уже на третьем месяце сделал первую продажу при обычном цикле сделки 6–12 месяцев.
Мы гордимся, что именно он положил начало развитию первого филиала на Юге России. Подбор занял 28 дней вместо типичных 1,5–2 месяцев.
Выводы
Закрыть вакансию помогло два ключевых фактора: расширение географии поиска и корректировка условий таким образом, чтобы одновременно учесть интересы и кандидатов, и бизнеса. Нетривиальное решение с возможность продавать дополнительное оборудование параллельно с решением целевой задачи помогло отсечь нерелевантных претендентов (которые хотели «отсидеться» на окладе).
